A maioria das empresas sabem que o preço de um produto tem impacto significativo na demonstração de resultados da empresa. Para a empresa de médio porte, uma queda de 1% no preço pode reduzir os lucros operacionais em até 15%. Só isso já cria uma forte motivação para evitar guerras de preços. Uma guerra de preços está entre os piores pesadelos de uma empresa. A palavra guerra é bem apropriada, já que, como na guerra convencional, deixa muitas baixas e raramente existe um vencedor real. Há muitos motivos que podem iniciar uma guerra de preços.
Abaixo você encontrará alguma dicas de como evitar uma guerra de preços e assim, manter sua rentabilidade.
1. Avalie criticamente as ações dos concorrentes antes de reagir
Muitas vezes, as guerras de preços são iniciadas devido à má interpretação das ações ou intenções dos concorrentes. O resultado é muitas vezes uma espiral descendente de preços que arruína a lucratividade.
Nos Estados Unidos, na indústria de alimentos, uma empresa descobriu o custo de não ter informações precisas. Ela fez uma interpretação errada no corte de preço de 10% de um concorrente. Assumiram que era um reposicionamento estratégico deles, mas infelizmente esse não era o caso. Na verdade, o concorrente estava respondendo a uma exigência da FDA (um órgão do governo americano equiparado à ANVISA) para que todas as informações nutricionais nas embalagens de alimentos fossem redefinidas para 170 gramas (6 oz). Assim, o concorrente estava apenas tentando se livrar das suas embalagens antigas que continham informações nutricionais referentes a 184 gramas (6 ½ oz) antes de lançar os produtos com as novas embalagens.
Ao interpretar mal a intenção do corte de preços, a empresa respondeu com seu próprio corte de preços. Caso não o fizesse, os preços teriam retornado ao normal em cerca de um mês, em vez disso, o resultado foi uma guerra de preços que destruiu os lucros durante o ano inteiro.
2. Comunique seletivamente sua estratégia
De nenhuma maneira, uma organização deve participar de preços colusivos ou predatórios. No entanto, há situações em que as empresas devem comunicar seletivamente suas estratégias para minimizar as chances de uma guerra de preços.
Quando a Chrysler, por exemplo, estava sob a ameaça de um dilúvio de novos concorrentes de minivans entrando no mercado, o presidente fez um discurso para seus revendedores, coberto pela imprensa de negócios. No discurso, ele indicou que a Chrysler estaria construindo uma nova minivan de preço muito baixo e, para ficar bem claro, terminou dizendo: “Se se trata de uma guerra de preços no mercado de minivans, estou convencido que podemos vencê-la”. Fazendo com que as intenções da Chrysler em defender sua fatia de mercado fossem claras, ele indicou à concorrência que perderia muito dinheiro tentando construir participação de mercado por meio de preços baixos.
O valor de comunicar sua estratégia às vezes é que ela força os competidores a repensar suas previsões diminuindo seu entusiasmo pela competição agressiva de preços.
3. Construa informações sólidas sobre a sensibilidade do preço do seu cliente
Entender o tamanho da sensibilidade ao preço que seus clientes possuem é essencial para qualquer estratégia de precificação eficaz, mas ela se torna crítica nos momentos em que novos concorrentes entram no mercado.
Um cliente da indústria de produtos embalados descobriu isso quando de repente entrou no mercado um novo produto de marca própria e que foi posicionado diretamente contra uma de suas principais marcas. A empresa não sabia como reagir diante dessa nova ameaça. Nos EUA, as histórias de horror de empresas que não responderam efetivamente à chegada de marcas próprias aos supermercados são lendas do setor, mas a queda dos preços substancialmente com base apenas nesse medo poderia custar-lhes milhões. Para responder estrategicamente, a empresa sabia que tinha que entender melhor os trade-offs de preço que os clientes fariam com esse player de marca própria no mercado. Ao realizar pesquisas de preços, a empresa conseguiu prever o impacto a curto e longo prazo de estratégias alternativas de preços. O que a empresa aprendeu foi que sua marca estava muito bem posicionada e que poderia cobrar um valor diferenciado e ainda reter seus clientes. A estratégia escolhida foi manter o preço premium e “agregar valor” à marca, o que a isolaria ainda mais das guerras de preços.
4. Seja consistente e rápido com suas respostas
Se os concorrentes perceberem que serão beneficiados com movimentos agressivos de preços, eles farão isso.
Um fabricante de produtos de iluminação enfrentou recentemente uma concorrência agressiva de preços e demorou a responder. No momento em que responderam, o concorrente havia se beneficiado substancialmente e decidido fazer outra mudança agressiva nos preços. Esse padrão continuou até que a empresa que demorou a responder quase saiu do negócio.
A lição é que, se você quiser minimizar a concorrência de preços, deve estar disposto a responder a movimentos agressivos de preços de maneira consistente e rápida. Isso minimizará os benefícios que um concorrente agressivo pode acumular, e isso prepara o terreno para o entendimento de que descontos profundos não serão vantagem para ninguém.
5. Gerenciar a capacidade da sua empresa com cuidado
A maior causa das guerras de preços é a capacidade excessiva da indústria. As guerras de preços são quase inevitáveis quando há uma supercapacidade significativa, já que todos estão lutando para manter a massa crítica.
Muitas indústrias sofreram problemas de capacidade crônica – companhias aéreas, placas de circuito impresso (PCB’s) e papel de jornal (até recentemente) são alguns exemplos. Gerenciar a capacidade corretamente é uma questão complicada que tem muitas implicações estratégicas diferentes. No entanto, as empresas muitas vezes não conseguem explicar a possibilidade de excesso de capacidade. O resultado é que eles acabam em uma guerra de preços dispendiosa.
Algumas questões a serem consideradas ao avaliar as ramificações da capacidade de adição são as seguintes:
- Nossas previsões são realistas?
- As previsões dos nossos concorrentes são realistas?
- Quanta capacidade do setor está sendo adicionada?
- Podemos diversificar o uso de nossa capacidade para minimizar o risco quando a demanda estiver baixa?
- Quão significativa será uma vantagem de custo sobre nossos concorrentes?
- Existem nichos de mercado que suportarão nossas exigências de lucratividade?
Ao fazer essas perguntas, você pode evitar algumas das dolorosas lições aprendidas pelas empresas que ainda não as fizeram.
As guerras de preços são prejudiciais para todos os envolvidos. Eles destroem os lucros da indústria e raramente levam a uma vantagem de longo prazo para qualquer um. Mesmo se uma empresa falir devido a uma guerra de preços, sua capacidade raramente desaparece, o que é evidente no setor de aviação dos EUA. Em vez disso, a melhor abordagem é aplicar essas dicas e minimizar suas chances de uma guerra de preços.
